在处于品牌营销的初级阶段时，对民用家具企业而言，销售人员在渠道拓展和获取定单上，起着举足轻重的作用，不论是内销还是外销。
具备良好能力的销售人员，因为个人的发展(如开店创业，联合开厂创业，到其他家具
企业谋求更高的职位等)，而流失后，企业需要培养新的销售人员，而由于家具产品的复杂性及销售通路的自有特点，使得销售人员的成长有别与其他耐用消费品。
小王大专毕业近2年，曾在2家快速消费品做过业务员，2003年9月底应聘到金辉家具集团做业务员，金辉家具产销三大类产品：软床、沙发、金属家具，产品在全国销售，并在欧美、中东有少量出口。
公司人力资源部将小王安排到华南片区，并向小王及同时招聘的业务员共4人提供入职培训，培训期间内容安排如下：
1、熟悉公司：一周在3个生产厂了解生产过程、产品结构和材料及管理人员，并参观设计开发过程，认识公司行政、财务人员，配备生产流程、产品结构及材料资料，2周后考核掌握程度；
2、熟悉产品：一周，在公司展厅熟悉产品外观、摆场、宣传物料、品牌
3、熟悉流程：一周在营销中心熟悉销售过程和公司制度，掌握各种表单工具，认识销售管理、市场、物流、售后服务人员，无系统销售流程和物流运作体系资料，无考核；
4、熟悉行业：3天，组织到临近的家具市场了解竞争对手的产品及营销策略，无考核。
2003年10月中旬，小王通过生产、结构和材料考核，11月1日，人力资源部将小王正式移交营销中心华南销售片区。
片区副总安排小王跟随负责广东西部(包括深圳、珠海、湛江等)的李经理实习，小王的虚心求教赢得了李经理的好感，但李经理不知道要教小王哪些内容，也不知道如何去教，只是让小王跟着一起正常开展他的业务。
半个月后，片区副总过问小王的业务熟悉情况，如业务拜访、下单、货款、安排运输等，小王基本都回答正确，李经理也反映说小王学习很主动，是个不错的小伙子。于是，副总要求李经理安排小王配合跟单(包括接单、货款确认、下单、跟进、安排运输、提货、发运、确认等)
不幸的挫折开始发生：
1、客户定货时，材料编号与实际颜色解释不清，引起客户投诉，原因：小王对皮/布板不熟；
2、下单不规范，对客户特别要求描述不清楚，引起生产投诉，幸好未造成生产错误，但造成了生产的延期，原因：表单填写规则不清，对产品结构掌握不够；
3、由于是第一次下单，小王特别积极，每半天就要跟催生产计划，引起计划员反感，投诉李经理，原因：不熟悉生产周期，又未能利用生产厂提供的进度报表；
4、定单生产完毕，按李经理提供的货运公司电话，安排装运，同时开提货单，第1次，由于客户货款未到帐，财务未批，导致货运公司投诉；第2次，由于仓库安排进程协调问题，货运公司等了3个小时方才提到货，投诉。原因：安排提货/装运的流程不熟；
5、客户随车带回一张软创的退货，小王就此与售后服务部发生争执，引起投诉，原因：不了解售后服务流程。
由于反映普遍，副总不得不安排小王继续跟随学习，不得自行处理任何销售相关事宜。
又经过3个多月的实习，到2004年4月小王终于磨练出来了，不再有大的错误，也知道如何圆滑地处理小失误了。
成长提速
1、流程梳理：企业在销售相关流程上，如接单、货款、下单、跟进、提货、运输等方面应该设计系统的流程，并建立完整的流程、表单、作业指导和制度，方便新人学习掌握和查询；
2、入职培训：人力资源部应系统研究一个销售新人需要掌握的知识、技能以及协作部门的流程和制度，并建立系统的培训资料，设计配套的培训考核评价手段；
3、在岗培训：人力资源部应按照一般在岗成长步骤，设计在岗培训阶段、内容和方法，并据考核结果安排岗位作业内容进阶次序；
4、成长辅导：人力资源部应就新人成长过程中的主要协助人，设计辅导角色和职责，关注新人的成长，提高成长效率和质量
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